組織再造煥新生 管理創(chuàng)新提效率

改革再出發(fā)，奮斗正當時。冠豪高新緊密中國紙業(yè)戰(zhàn)略部署，堅持以“四新”理念為工作統(tǒng)領(lǐng)，在改革再出發(fā)中開放思維，在創(chuàng)新再加力中突破機制，全力推進企業(yè)向縱深改革，實施一系列管理新方法、新舉措、新機制，使企業(yè)煥發(fā)新時代發(fā)展新活力。近期，冠豪高新結(jié)合企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略新需求，適時推進設(shè)備部組織架構(gòu)改革、管理創(chuàng)新，實現(xiàn)精簡人員、提高效率的目標。

組織再造  涅槃重生

設(shè)備部原分別設(shè)立紙機、涂布、分切車間機、電、儀三個分別獨立的班組，共設(shè)編98人，實際92人。由于機、電、儀職責僅限于本專業(yè)崗位工作，不利于人力資源的充分利用和工作效率的提升，以及一崗多能人才的培養(yǎng)。為提升工作效率，全鏈條壓控成本，2019年2月，冠豪高新大力推行設(shè)備部組織架構(gòu)改革，取消原車間機、電、儀班組，設(shè)立設(shè)備運行中心（下設(shè)技術(shù)支持組、設(shè)備保全班）、維修中心（下設(shè)電儀維修、機械維修），通過專業(yè)混搭、崗位整合等方法，成功打破車間壁壘、專業(yè)壁壘，減編25個，減員19人，實現(xiàn)團隊的高效運作。

同時設(shè)備部推行“雙PK制”績效考核機制，即不僅在設(shè)備保全班、電儀維修、機械維修三個班組之間進行考核PK，而且進行班組內(nèi)部考核PK,從而在班組之間、員工之間形成你追我趕的積極工作氛圍。此外，設(shè)備部還構(gòu)建了部門運作數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺，對隱患發(fā)現(xiàn)、檢修消缺、員工加班和收入、部門自主創(chuàng)收、晨會求解等情況進行嚴密監(jiān)控，以便及時糾偏，制定改善措施。

自設(shè)備部2月推行改革以來，部門員工工作積極性、工作效率得到明顯提高，得到生產(chǎn)部門的好評�！耙郧半姍C、機械維修崗位分離，有時候存在“推諉”現(xiàn)象，改革后，兩個崗位工作進行融合，有效解決了推諉問題。設(shè)備維修人員的工作積極性、服務(wù)及時性和態(tài)度都明顯改觀。”生產(chǎn)二部黃興璠經(jīng)理對設(shè)備部改革后的服務(wù)給予了肯定的評價。

“我們的愿景就是通過改革，成長為生產(chǎn)最認可的設(shè)備職業(yè)團隊，完成為生產(chǎn)部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗、保障設(shè)備低故障運行的使命”公司設(shè)備總監(jiān)鄭平激動地如是說。

“七”步之法   保設(shè)備之行

為及時消缺，保證設(shè)備的穩(wěn)定運行，設(shè)備部創(chuàng)新了“七”步之法：一是定人分片承包，定期輪換。將紙機、涂布、分切、潤濕分成9個片區(qū)，定人定責，并且定期進行輪換，此舉不僅明確了個人責任，實現(xiàn)了工作目標化管理，而且讓員工熟悉了各車間設(shè)備情況，利于培養(yǎng)綜合型人才。二是混搭編排，點檢項目打破專業(yè)限制。以往電機、儀器、機械崗位人員只負責巡檢對應的專業(yè)設(shè)備，而改革后，巡檢組由不同專業(yè)的員工組成，彼此通過知識的傳授，掌握不同專業(yè)知識，從而實現(xiàn)可同時巡檢同一個車間的電機、儀器、機械的目標。三是建立隱蔽項目臺帳。對于設(shè)備運行之時日常無法檢查之處，建立臺賬，待設(shè)備停機檢修時，可有目的性、快速地對隱蔽地方進行檢查。四是建立時隙巡檢機制，即實施設(shè)備運行、停機兩種狀態(tài)的巡檢方式。五是制定隱患判定升級制度。如發(fā)現(xiàn)之前巡檢建立的設(shè)備隱患趨向嚴重發(fā)展，通過研判后，將對其進行隱患升級，控制消缺項目提報質(zhì)量。六是加強備品備件管控，制定臺帳完成節(jié)點計劃，按節(jié)點跟進。針對巡檢發(fā)現(xiàn)的隱患，建立對應的備品備件臺賬，并明確時間節(jié)點，提升設(shè)備檢修效率。七是建立檢修計劃ABC制。根據(jù)隱患的輕重緩急分為A、B、C三個等級計劃，明確隱患檢修的先后順序。

“六”部之制保設(shè)備之修

設(shè)備部不僅創(chuàng)新了“七”步之法，而且針對設(shè)備維修建立了“六”部之制，提升設(shè)備檢修的效率：一是建立開機檢查List清單執(zhí)行制度。針對設(shè)備日常運行易發(fā)故障建立List清單，在開機前，依照清單進行全面檢查，避免設(shè)備開機后，因易發(fā)故障而停機，從而造成設(shè)備運行成本增加。二是建立重要設(shè)備定期校正、檢查、維護制度。對紙機、液壓站等重要設(shè)備進行定期校正、檢查、維護，以確保重要設(shè)備的穩(wěn)定運行。三是建立技術(shù)文件植入現(xiàn)場終端制。讓技術(shù)能力高、經(jīng)驗豐富的員工掌握消化技術(shù)文件后，梳理重要知識點形成精要流程圖張貼現(xiàn)場，不僅實現(xiàn)技術(shù)文件“薄片化”，而且當新員工等遇到故障問題時，可提升其現(xiàn)場快閃診斷的能力。四是建立間隙式檢修制度。合理利用碎片化時間，見縫插針，及時對設(shè)備進行檢修，實現(xiàn)設(shè)備消缺目的。五是建立機械維修標準工時積分制。結(jié)合員工維修單量和工作時間，對員工進行評分。六是建立值班長制度。為加強班組的管控力度，早中夜班各設(shè)立一名值班長，負責對本班組的監(jiān)督工作，以促進班組工作積極性。

設(shè)備部通過以上系列改革，大大提升了服務(wù)的效率和質(zhì)量，經(jīng)過4個月的實施，取得良好的階段性成效。設(shè)備非計劃停機時間均遠低于預算目標并且同比大幅度下降，設(shè)備維修成本也低于預算目標。2019年2至5月，紙機月均非計劃停機時間為3.89小時，遠低于7.62小時的預算目標，同比下降了48.3%；涂布機月均非計劃停機時間為35.1小時，遠低于68.88小時的預算目標，同比下降了45.8%。1月至4月，設(shè)備維修累計成本為333.6萬，比370.6萬的預算目標節(jié)省了37萬。

改革催人奮進，保守使人落后。2019年是冠豪高新實現(xiàn)縱深改革發(fā)展的關(guān)鍵一年，公司上下將團結(jié)一心，以勇于擔當、敢于作為的態(tài)度，一如既往地秉承“四新”理念，全鏈條梳理分析，挖掘自身亮點，系統(tǒng)性推進企業(yè)改革，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展目標。

責任編輯：葛鴻燕